תאוריה זאת אומרת כי שביעות הרצון שלנו נקבעת על ידי הפער בין המצוי לרצוי. אם אנחנו רוצים לדעת לנבא את שביעות הרצון של העובד, יש לדעת איך הוא תופס את המצב כרגע, מה הצפיות שלו וכמה זה חשוב לו. שביעות הרצון הכללית נקבעת ע"י שביעות

הרצון הכללית שלנו מגורמים שונים במקום העבודה.

 

היחס בין מרכיבי העבודה ושביעות רצון כללית מהעבודה

בודקים מתאם שביעות הרצון הכללית לבין השביעות רצון הספציפי ולראות לאיזה מחמשת

המשתנים מעל יש את המתאם הגבוהה ביותר.

שכר הוא אחד הגורמים הכי פחות יעילים לבדיקת שביעות הרצון של העובד. המגבלה של מתאם היא שלא ניתן להצביע על קשר סיבתי בין המשתנים- לא ניתן להגיד

שאחד משפיע על השני.

להנאה מהעבודה עצמה\הסיפוק יש חשיבות מאוד גדולה.

 

NUMMI

• מטרת שיתוף הפעולה – טויוטה היו צריכים דריסת רגל בשוק האמריקאים ויצרו

שת"פ. GM ייצרו מכוניות באיכות לא טובה, ורצו לשפר את האיכות והאמינות של

הרכבים שלהם. בGM לא הייתה משמעת, העובדים חיבלו בכוונה ברכבים, שתו

והימרו בעובדה.

• יחסי עובדים (הנהלה לפני השינוי-) בהנהלה הלכו כל הזמן אחד נגד השני.

העובדים בהנהלה היו בלתי מסוריים, הם לא רצו לעבוד. מבחינת העובדים

ההנהלה רק רצו להעביד אותם כל הזמן בלי לשלם להם.

• פתיחת המפעל מחדש- המפעל היה מאוד לא רווחי, סגרו אותו ופתחו אותו מחדש

עם אותם עובדים בדיוק. החזירו אותם לעבודה, הטיסו אותם ליפן לשבועיים ללמוד

איך עובדים במפעל המכוניות בטויוטה.

• לימוד שיטות העבודה של טיוטה- בטיוטה במידה וישנה תקלה באחד הרכבים העובד יכול למשוך בחבל ולעצור את פס הייצור לטיפול בבעיה. העבודה נעשית עם מוזיקה ברקע. ישנו שיתוף פעולה בין העובדים. מנהלים באים ושואלים האם אפשר

לעזור ואיך אפשר לשפר את המצב, אם העובדים מבקשים כלים מיוחדים אישרו להם להזמין ולקבל אותם. עובדים שהרעיונות שלהם גרמו לחיסכון בעבודה קיבלו חלק מהחיסכון זה וכך נוצר להם תמריץ. עבדו בצוותים קטנים והייתה עזרה הדדית ביניהם- עשו רוטציות, כל כמה שעות העובדים החליפו תפקידים (יתרון- זה לא

משעמם, מכריח אותי לדעת עוד דברים, להפוך לעובד יותר טוב.)

 

• התוצאות- בחודשים הראשונים איכות המוצר של GM השתפרה באופן משמעותי

ומבחינת בקרת האיכות הרכבים של GM היו באותה הרמה של הרכבים של

טויוטה.

 

 

 

מודל מרכיבי התפקיד

המודל בודק מה הם המרכיבים בעבודה עצמה אשר משפיעים על שביעות הרצון והמוטיבציה.

þ  מגוון כישורים- מגוון הכישורים שצריך להפעיל בכדי לבצע את התפקיד. ככל התפקיד מגוון,

לא מונוטוני המוטיבציה של העובד גדלה. {טיילור אמר כי כל עובד צריך לבצע פעולה

אחת(מגוון כישורים צר) } þ  זהות העבודה- האם אני רואה את התוצר המוגמר? היכולת לראות את התוצר הסופי

מעודדת מוטיבציה. þ  משמעות העבודה- כמה התפקיד שלי משמעותי\משפיע על הלקוחות שלי\המנהלים

שלי\העמיתים שלי לעבודה. אם מחר תזרח השמש ואני לא אגיע לעבודה האם זה יפגע

במישהו?

þ  אוטונומיה- מידת החופש שיש לנו בקביעת סביבה העבודה\קצב העבודה\התנהלות וכו..

þ  משוב- דרך בה ניתן לידע את העובדים האם הם עושים עבודה טובה או לא טובה.

 

 

כל אחד מהמרכיבים האלה חשוב ביותר, ברגע שלא יהיה לנו בכלל את אחד המרכיבים כל המוטיבציה תתאפס. (לכן הנוסחא בנויה עם כפל-ברגע שאחד המרכיבים יהיה שווה לאפס

הוא יאפס את כל המשוואה)

 

משמעות

מחקר של אדם גרנט: אדם וצוות החוקרים בדקו תחושת משמעות אצל עובדים

מגיסי תרומות באוניברסיטה לתוכנית מלגות.

צוות המגייסים חולקו לארבע קבוצות:

.1 קבוצה א-' ללא התערבות- קבוצת ביקורת. בסוף הניסוי נותרו ללא שינוי ברמת

המוטיבציה. .2 קבוצה ב-' קבלו מכתבים מעובדים אחרים בצוות אשר מעודדים את עבודתם

החשובה. בסוף הניסוי קבוצה זו נותרה ללא שינוי באמת המוטיבציה.

.3 קבוצה ג' – קיבלו מכתבים של מקבלי מלגות אשר הודו להם. המוטיבציה של

קבוצה זו עלתה לאחר הניסוי )143%(

.4 קבוצה ד' – פגישה עם מקבלי מלגות. המוטיבציה של קבוצה זו עלתה פי !ארבע!

לאחר המפגש עם מקבלי המלגות.

 

אוטונומיה

מחקר שנערך במתפרות של NIKE במקסיקו. במקסיקו ישנם שני מפעלים של ,NIKE במפעל אחד נתנו לעובדים יותר

אוטונומיה מאשר במפעל השני. מפעל א' מפעל אוטונומי- העובדים קבעו את היעדים, את צוותי העבודה

והמשימות. במפעל זה המוטיבציה והיעילות עלו פלאים, הייצור עלה ועלות ייצור

כל חולצה פחתה. מפעל ב-' התנהל כרגיל, העובדים עבדו ללא השפעה על צורת העבודה. מפעל

זה המשיך להתנהל כהרגלו.

 

מחויבות ארגונית

תחושת המחויבות של העובד למקום העבודה ולהיפך.

מחויבות ארגונית גורמת לכמה דברים:

–     הישארות במקום העבודה לאורך זמן (שעות נוספות, כמה שנים בעבודה באותה מסגרת.)

–    רמת ביצוע גבוהה

– התנהגות אזרחית-ארגונית OCB *בין אישית- מחליפים חברים במשמרות\דואגים שעובדים אחרים יקלטו בקלות

*כלפי הארגון – הישארות עד מאוחר, שעות נוספות וכו'

 

מחויבות ארגונית יכולה להיות מורגשת כלפי כל חלק בארגון- הבוס, הארגון, ההנהלה,

הבוס, הצוות וכו'